大尊龙凯时项目、小项目职场上该选哪一个？

发布时间：2023-06-05 16:21:12 丨 浏览次数：

　　尊龙凯时春节前和以前的同事聊天吃饭，说起大家从四大出来后，在各自工作中的种种故事和事故，让我听得津津有味。

　　席间，Z同学举杯尊龙凯时，感谢我那些年把她安排在北京之外的一个小型银行项目中，年复一年，很快6年过去了，从小实习生变成了经理。

　　虽然工作很辛苦，但杯水车薪的出差补助也算是一种弥补，更重要的是积累了大量的甲方行业经验，这些经验在她目前的工作岗位上给到了很大的帮助。

　　听到这些很开心，我认为：工作只是一份工作，能够帮助同事们积累除了薪资以外的、有实际意义的经验更为重要。

　　说到项目大小，在我职业生涯中体现得可是天壤之别。小的项目总资产一百万出头，大的项目总资产超过十万亿。

　　从时间分布上说，我做“小朋友”的前两年，主要参与的还是小项目，非忙季的时候才去大项目上“打打酱油”。

　　时间飞逝，犹如白驹过隙。5年时光在西单的一家国有大型商业银行项目，参与剥离、改制、重组、上市以及年度审计。

　　紧接着另一个5年时光在东单的另一家国有大型商业银行项目，又是参与剥离、改制、重组、上市以及年度审计。

　　晋升为合伙人后，大小项目全都做。毕竟角色变化了，工作中的侧重点也会随之发生变化。

　　那年在做A2的时候，经理派我带了一位A1和一位实习生，去遥远的亦庄做项目。那是一家中外合资企业，专门生产“变光油墨”的公司，属于典型的制造型企业。

　　客户的业务很简单，业务量是以销定产。即每月月末根据国内唯一一家采购商的需求量向国外唯一一家供货商采购“变光油墨”的原材料，加工生产成唯一的产成品，再卖给采购商。

　　项目再小，也都是有一套标准工作流程要执行的。对内，从项目承接，编写审计计划，生成工作底稿框架，到协调人员时间，分配工作，自己亲自做重要业务流程和科目不说，还要复核其他同事的工作底稿。

　　最后出具审计调整，起草报告，编写审计总结，回复经理和合伙人的反馈意见，再到出具正式报告，归档底稿等等，一切工作，从头到尾都需要清清楚楚地、不折不扣地执行。

　　对外，协调客户时间，索要报表、凭证、合同、销售成本结转单、银行对账单等原始单据，再到与客户沟通调整，管理建议书，发账单，收款等等，一样也不能少。

　　首先就是结转销售成本的测算，审计工作形成的相关数据与账面上的数据相差有零儿有整儿的几万块钱。

　　如果在大项目，这点儿差异根本不叫事儿。但是小项目的重要性水平低，几万块就影响毛利率等关键指标，这可马虎不得。

　　财务经理也觉得我演算的逻辑是对的，但结果就是有差异。她也是认真的人，看了看表，说先去食堂吃个晚饭，回来咱们一笔一笔地核对。

　　晚饭时，客户抱怨说原本加入这样的企业就图一个业务简单，可以正常上下班，福利待遇也都不错。可是人员太少，部门也相当精简，财务部就俩人，还承担了很多行政工作，总之也是一肚子苦水。

　　我也吐槽了我的难处，原本仨人的项目，时间又紧，结果A1做了一周就被经理抽调走了，就留一个实习生，关键还不能让实习生加班，整体工作量摆在那里，那只能靠自己了。

　　饭后，回到会议室，客户打开账套系统，我也翻开销售成本结转工作底稿，一个月一个月地推演测试，终于在某一个月的数据中找到了这个差异。

　　好像是采购方临时增加了需求量，客户又临时采购原材料，单独的运费被错记在管理费中。

　　还有一个事情发生在项目即将结束现场工作的时候，客户的总经理，一位瑞士人临时起意，想见见审计师，聊聊今年的审计情况。

　　这种小项目，经理一般是不会到现场的，环顾四周，只有那位满眼迷茫的实习生，得，自己上吧。兵来将挡，水来土掩。

　　财务经理用英文向总经理做了简单的介绍后，总经理转向我，问道他们今年有什么特别需要说明的问题或管理建议吗？

　　这问题明显超纲了呀，对于一位刚刚晋升的A2，能把客户的财务报表审计完成就不错了，还要啥“自行车”？

　　一边慢慢地也用英文阐述着我们投入的人员和时间，同时大脑飞快地思考，有什么问题？有什么建议？即便有，真的要讲吗？

　　感觉脑子里像8倍速过电影一样……紧张，还是紧张……突然想到那天加班为了核对销售成本结转在食堂吐槽的事儿了。

　　于是一边组织中文，又同时准备着英文的翻译，慢慢地对总经理说：这次工作时间紧，任务重，好在财务Z经理对业务很是熟悉，使得我们的工作非常高效。

　　至于管理建议，我观察到财务部就两位员工，她们除了负责日常的财务与会计工作外，对外还要对接银行、税务和工商，以及我们外部审计师。

　　对内还要与生产团队、管理团队对接，还有很多后勤工作也都由她们牵头，财务部人员还是不足的。如果工作得不到合理分配的话，也许会导致财务部本职工作出现纰漏。

　　总经理认真听完，打开笔记本用笔记录了下来，这时我抬眼看到财务Z经理对我露出满意的微笑。哈哈，过关！

　　总之，小项目虽然名气不大，但麻雀虽小，五脏俱全。通过一到两个具体项目，你会很容易熟悉事务所的工作流程。

　　同时也可以提供给你全程主动参与、发现问题解决问题的机会，很是锻炼人。特别是在人与人的沟通中，很容易与客户的领导层建立联系尊龙凯时，了解他们关注的重点，对事物的考量思路，这是我们向甲方学习的最佳实践。

　　在西单项目工作的5年，从一枚信贷组小Senior做到经理，开始仅仅是几笔信贷档案的审阅工作，渐渐地接触到以风险为导向的审计抽样，再到不同类别的贷款和相应的准备金计算模型，最后到直面客户对口部门，协调分行走访安排尊龙凯时，人员调配，和专家们沟通，向客户管理层专项汇报，对接投行、律师等等。

　　通过几年的学习和锻炼，可以在信贷业务方面独当一面了。但是对于资金业务、运营业务、资本管理和合并报表、海外子公司协调等工作只是略有所闻。

　　在大项目中，与客户的高级别领导谈论的内容远远超过会计、审计等你最熟悉的领域。

　　有一次C合伙人带着Z先生和我去向客户的首席风险官Lonnie Dounn先生汇报。Lonnie先生曾经在HSBC（汇丰）工作超过30年，有着丰富的银行业经验。

　　在我们汇报完信贷业务的审计工作后，与Lonnie先生就银行业的风险管理进行交流。他谦逊地介绍着在HSBC工作时遇到的监管问题、银团贷款的风险问题、内部流程的整合的问题等等。

　　除了听不懂的部分之外，其他内容让我耳目一新。深感作为一名优秀的首席风险官，不仅仅盯着贷款的数字、准备金的数字、不良率的数字，更多的还是从业务的发源处就嵌入风险的管理理念。

　　还有一次，W老师带着我在东单项目谈客户的监事长。监事长是河南人，开始我听不太懂他讲的普通话，总是需要预热个几分钟才慢慢理解。

　　期间他问我们，如何看待银行的企业文化管理。嚯，这个问题明显地又超纲了。好在我们W老师也是身经百战、千锤百炼的人物，一番交流，监事长还是露出了满意的微笑。

　　回公司的路上，我和W老师说刚才的问题要不是您在，我还真不知道该如何应对。

　　W老师笑眯眯地说：要多和客户的高层多沟通，才能够了解他们最关心的都是什么问题，我们再调动资源，解决这些问题，才能算得上解决客户商业问题的专业人士。

　　几年后成为合伙人，为一家大型金融机构服务了多年，每年都会访谈客户的W总裁，熟络起来有时候也会闲聊一些话题。

　　为了能够更好地为客户提供服务，有一次特地请来了我们事务所的首席经济学家X先生一起访谈，他们的互动话题包括了人民币国际化、地缘政治、利率走势等等，让客户对我们的专业服务大为赞赏。

　　小项目中锻炼的相对全面，很容易转型到甲方，开启另一条职业道路，这一点与大项目不同。

　　有时候在事务所工作绝大部分时候都是被动地参与到项目里，主动申请去做其他项目，在别人眼中也会被贴上爱挑项目的标签。

　　优秀的合伙人能够主动地争取不同规模、不同业态的项目，时时刻刻为同事们创造锻炼的机会。